Warum tolerieren wir schlechte Führung – obwohl wir es besser wissen? Von Andreas Gnepf, Senior Interim Manager, HR Unlimited AG

Montagmorgen, 07:30 Uhr. Während Sie gedanklich die Woche durchgehen, zeichnen sich die bekannten Spannungsfelder ab: ein wichtiges Projekt unter Druck, ein Team, das seit Monaten hinter den Erwartungen zurückbleibt, oder eine auffällig hohe Fluktuation in einem Bereich. Und dann ist da dieser eine Name – nicht zum ersten Mal präsent. Er taucht auf in Mitarbeitergesprächen, in Pulse-Checks, in Kündigungen, die „eigentlich“ nicht hätten passieren dürfen. Sie wissen, wer gemeint ist. Und Sie wissen auch, woran es liegt: nicht am Markt, nicht an der Strategie, nicht am Team – sondern an der Führung.

Schlechte Führung ist kein blinder Fleck und selten ein Geheimnis. Die meisten CEOs und CHROs wissen recht genau, wo in ihrer Organisation schlecht geführt wird. Die Auswirkungen schlechter Führung sind seit Jahrzehnten bekannt, gut dokumentiert und betriebswirtschaftlich eindeutig. Dennoch wird sie in erstaunlich vielen Organisationen toleriert. Dabei ist die Rechnung ebenso simpel wie schmerzhaft: Schlechte Führung führt zu erhöhter Fluktuation, sinkender Motivation und geringerer Leistung, beschädigt die Arbeitgebermarke, untergräbt Vertrauen und wirkt langfristig toxisch auf die Unternehmenskultur.

Kurz gesagt: Schlechte Führung kostet – und zwar viel. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Bereits seit den 1980er-Jahren investieren Unternehmen gezielt in Führungskräfteentwicklung – aus gutem Grund. Trotzdem wird bis heute schwache Führung oft wenig oder gar nicht geahndet.

Was ist zu tun? Grundsätzlich lassen sich drei wirksame Ansätze unterscheiden.

Erstens: die konsequente Trennung. So unangenehm dieser Schritt ist, bei einem Teil der Führungskräfte – häufig den schwächsten 10 bis 20 Prozent – geht es nicht um fehlenden Willen, sondern um fehlende Eignung. Eigenschaften wie Empathie, echtes Interesse an Menschen oder emotionale Intelligenz lassen sich nur begrenzt entwickeln, wenn sie nicht grundsätzlich vorhanden sind. Hier gilt: Trennen Sie sich von denen, die Führung nicht können. Eine solide HR-Abteilung begleitet diesen Prozess professionell, eine Exzellente geht darüber hinaus und führt aktiv durch die Entscheidung und den Prozess. Angenehm wird dieser Schritt nie – aber er ist oft der Richtige und damit letztlich unvermeidbar.

Zweitens: der systematische Aufbau und die Befähigung guter Führung. Dies beginnt mit einem klaren, gemeinsamen Verständnis davon, was Führung im eigenen Unternehmen bedeutet, und setzt sich fort in der gezielten Förderung einer „Koalition der Willigen und Fähigen“. Gute Führungskräfte sind in jeder Organisation vorhanden – oft früh sichtbar, intrinsisch motiviert und bereit, Verantwortung zu übernehmen. Man erkennt sie häufig daran, dass sie sich als Erste für Entwicklungsmassnahmen melden. Genau hier sollte angesetzt werden: Vorbilder sichtbar machen, positives Verhalten verstärken und gezielt entwickeln. Vorgesetzte, die sich nur unter Zwang mit der Entwicklung ihrer eignen Führungskompetenzen befassen, sollte man genauer betrachten und klären, ob nicht doch strukturelle Fehlbesetzungen vorliegen.

Drittens – und am wirksamsten – ist die Kombination aus beidem: Klarheit und Entwicklung. Konsequente Trennung setzt ein unmittelbares Signal, während gezielte Entwicklung langfristig eine starke Führungskultur aufbaut. Auch wirtschaftlich überzeugt dieser Ansatz: Die Einsparungen aus Fehlbesetzungen finanzieren die Investitionen in bessere Führung, und der Return ist nicht nur messbar, sondern unausweichlich.

Warum also wird schlechte Führung dennoch so häufig toleriert? Zwei Gründe treten immer wieder hervor. Zum einen sind schwierige Führungskräfte nicht nur nach unten herausfordernd, sondern oft auch nach oben – ihr Umgang ist konfliktreich, mühsam und energieintensiv, weshalb er häufig vermieden wird. Zum anderen bleiben die Kosten schlechter Führung weitgehend unsichtbar. Es gibt kein explizites Konto für „Verluste durch schlechte Führung“. Wäre dies der Fall, wäre der Handlungsdruck für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung enorm. Stattdessen verteilen sich die Auswirkungen diffus über Fluktuation, Krankheitsausfälle, Produktivitätsverluste und verpasste Chancen – und bleiben dadurch bequem im Hintergrund.

Damit stellt sich eine unbequeme, aber notwendige Frage: Wie ist es in Ihrer Organisation? Können Sie ausschliessen, dass schwache Führung – bewusst oder unbewusst – mitfinanziert wird? Wenn beim Lesen konkrete Namen vor Ihrem inneren Auge aufgetaucht sind, ist das kein Zufall. Es ist ein Hinweis. Und ein Auftrag.

Genau dort liegt der Hebel – nicht später, sondern jetzt. Wegschauen verlängert das Problem, Ansprechen beginnt die Lösung. Reflektieren Sie diese Fälle und stellen Sie sich die entscheidende Frage: Was ist konkret zu tun? Und noch wichtiger: Was hält Sie davon ab, es zu tun?

Gerade bei solchen Themen kann ein externer Blick entscheidend sein. Ein Sparringpartner bringt Klarheit ohne Emotionen und Vorgeschichte, fordert heraus, schafft Verbindlichkeit und unterstützt bei der Umsetzung konkreter Schritte. Wenn Sie diesen Austausch suchen, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung – www.hr-unlimited.ch

Der Text wurde mithilfe eines KI-Tools sprachlich überarbeitet (Verbesserung von Lesbarkeit und Klarheit). Inhalt, Argumentation und Struktur stammen vollständig vom Autor.

HR Unlimited AG ist ein inhabergeführtes und auf Interim Management spezialisiertes Unternehmen mit Sitz in Glattpark Opfikon, Schweiz, und bietet seit 2002 Interim Einsätze im In- und Ausland an. HR Unlimited AG ist Andreas Biel, Tanja Biel, Andreas Gnepf, Gramoz Lekaj, Benjamin Roth, Kadir Kirmizitas, Natalia Minnig, Fabio Feller, Myriam Landtwing, Stefan Binder, Neva Ferro Casagrande und ein grosser, qualifizierter Pool mit uns persönlich vertrauten Interim Managern.